Equilíbrio para unir culturas diferentes

Acostumado a lidar com situações envolvendo orçamentos e gerenciamento de riscos, o administrador Milton Bellizia Filho, diretor administrativo financeiro da Marítima Seguros, passou nos últimos meses por aquele que considera o “maior desafio de sua carreira”. Sem ter garantias de que permaneceria na função, Bellizia pilotou por oito meses a operação da venda do controle acionário da Marítima para o grupo japonês Sompo, que já detinha o poder da seguradora Yasuda. A Sompo controlava 50% do capital da Marítima e, com a operação anunciada em janeiro passado, fechou a compra de parte das ações da família Vidigal, passando agora a deter 88,2% de controle.

“Meu objetivo foi preservar a marca Marítima e viabilizar a operação de forma que atendesse ao interesse de todos e não a minha realização pessoal”, diz. Embora a operação ainda não esteja aprovada pelos órgãos reguladores (ANS, Susep e Cadê), está previsto que a Marítima ficará com os produtos massificados e a marca Yasuda será reservada para os seguros corporativos.

A atuação de Bellizia é mais um exemplo de como o papel do chief financial officer (CFO) vem se tornando estratégico nas operações de fusões e aquisições. “Muito mais do que dez anos atrás”, atesta Luis Motta, sócio de fusões e aquisições da KPMG. A primeira razão é porque, nos últimos anos, o Brasil passou por um verdadeiro “boom” de negócios envolvendo empresas nacionais e estrangeiras.

De acordo com pesquisa de fusões e aquisições da KPMG, foram registradas 816 transações em 2012, o que revela um alinhamento no comportamento do mercado em relação a 2011, período em que houve o recorde histórico de 817 operações. “Com os mecanismos de compliance cada vez mais complexos, a presença do CFO tende a ganhar importância ainda maior, tanto do lado da empresa adquirente como no caso da que está sendo negociada”, afirma.

Não há uma regra padrão de mercado para a permanência de profissionais do porte de um CFO após uma transação. Do lado da empresa adquirida, a recomendação é que haja uma conversa inicial por parte da futura controladora, alertando que o profissional corre riscos de não ser mantido após o fechamento da operação. O cuidado deve ser redobrado quando o negócio envolver empresa de estrutura familiar, onde as informações contábeis e fiscais costumam ser mais concentradas na figura do CFO. “É importante que haja o comprometimento do executivo em todo o processo, já que ele será o responsável pela apresentação dos demonstrativos financeiros. A sugestão é que desde o início seja proposto um pacote de benefícios, como suporte na recolocação profissional e plano de saúde familiar. Assim se reduz o risco de ele se sentir ameaçado e trocar de emprego antes de a operação ser concluída.”

Nos casos em que o profissional vai permanecer no cargo, a recomendação de Motta é objetiva. “Ele precisa desempenhar bem, pois em um ano seu conhecimento terá sido transferido para o novo controlador”, observa. Bellizia, da Marítima, garante que fez a lição de casa ao longo de toda a negociação. “Trabalhei exaustivamente com o suporte de controller, advogados e assessores financeiros para convencer os membros do conselho sobre a necessidade de haver um aporte de capital. Nosso setor tem passado por um processo de consolidação e nós não poderíamos ficar atrás”, afirma.

A princípio, pode parecer que a posição do CFO do lado da empresa adquirente é mais confortável. Mas, na prática, a responsabilidade é ainda maior, principalmente em companhias estrangeiras que estão chegando ao Brasil. Nessas situações, há duas etapas. Antes do fechamento do negócio, a atenção e os cuidados devem estar voltados para dois aspectos: a estruturação da operação e a contabilização dos ativos que serão apresentados aos órgãos reguladores e ao mercado em geral. Um ponto-chave é checar a documentação da empresa comprada para identificar se há fraudes e pendências trabalhistas.

“O CFO será o responsável em caso de eventuais problemas”, explica Motta. A segunda fase será após o fechamento, quando os assessores externos encerrarem seus trabalhos. “Caberá ao CFO calcular as sinergias da operação e elaborar estratégias que gerem rentabilidade à companhia”, diz o especialista da KPMG.

Há dois anos, a consultoria Ernst & Young Terço concluiu um extenso trabalho a respeito das funções e desafios do CFOs nas organizações. A pesquisa ouviu executivos de finanças dos Estados Unidos, Canadá, México e Brasil. Em linhas gerais, detectou-se que o CFO do futuro será um profissional multidisciplinar, capaz de interagir com os diversos departamentos de uma organização e com total domínio das normas de compliance. Segundo Viktor Andrade, diretor de fusões e aquisições da Ernst & Young Terço, há um déficit de profissionais com essas habilidades no Brasil, fato que se torna mais evidente em operações que envolvem grupos de private equity.

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